[2]Gestione alberghiera, visione strategica del business, sistemi informativi. Ne parliamo con il Professor Paolo Desinano, ricercatore presso il Centro Italiano di Studi Superiori sul Turismo (CST) di Assisi area Sistemi Informativi e docente presso l’ Università di Perugia.
Lei segue l’andamento e l’evoluzione dei sistemi informativi nel settore turistico da oltre vent’anni. Come e quanto è cambiato lo scenario italiano nell’ultimo decennio?
Sotto certi aspetti mi sembra una situazione un po’ gattopardesca: sembra sia cambiato tutto ma forse è cambiato poco o niente. Io, per de-formazione, ho uno sguardo molto critico e sono poco incline alle mode (anche se seguire le mode può servire a fare soldi).
Prendiamo il caso del booking on line. Sicuramente un decennio fa i booking engine sui siti degli hotel indipendenti erano pressoché inesistenti mentre oggi non sono più un optional ma sono praticamente “di serie”. Però, se dovessi valutare il reengineering avvenuto nei processi di booking degli alberghi (soprattutto nel back end), la situazione non mi sembra eccellente.
Comunque diciamo che si è passati dai sistemi di prima generazione (anni ’80 e ’90) focalizzati sulla semplice automazione dei processi di business interni, a sistemi (ultimo decennio) orientati all’interazione con l’ambiente operativo dell’impresa, quelli che una volta si chiamavano sistemi inter-organizzativi. A questo riguardo ritengo che l’impatto maggiore si è registrato sicuramente sul lato booking & vendite (con ancora enormi margini di miglioramento sia sul fronte del Revenue Management [3] che su quello del CRM) mentre penso che debba ancora esplodere la rivoluzione circa la supply chain management [4].
Ritengo inoltre che sia cresciuta la sensibilità sulla business intelligence (BI) [5] ma, in media, siamo ancora a livelli molto elementari. L’ostacolo maggiore al riguardo è la bassa qualità dei dati (incompletezza, errori di acquisizione etc.) prodotti dagli alberghi. Senza qualità dei dati non si dà BI (e nemmeno revenue management e CRM [6]).
Lei si occupa da anni di Balanced Scorecard (BSC): vuole spiegare brevemente di cosa si tratta?
Effettivamente assegnai una prima tesi sull’argomento esattamente dieci anni fa. La BSC, tra l’altro, ha subito un’evoluzione. I suoi stessi creatori, Kaplan e Norton, ne modificarono la prospettiva tra la prima proposta del 1992 e i successivi sviluppi a partire dal 1996. Molto sinteticamente, possiamo dire che la BSC è un particolare approccio al controllo della business performance, un approccio che chiede al management di non limitare la prospettiva ai soli tradizionali indicatori economico-finanziari ma di considerare, in maniera integrata, anche altre dimensioni chiave del business come la soddisfazione del cliente, l’efficienza dei processi e la gestione delle risorse “immateriali” (persone, know how, dati etc.). Schematizzando, si può dire che la BSC è una guida fondamentale della business intelligence. La BSC “legge”, interpreta effettivamente i dati di business. I dati servono a produrre informazione ma, da soli, non sono informazione.
Come e con quali esiti questo sistema di management viene applicato alla gestione delle strutture alberghiere?
L’applicazione BSC richiede che l’albergo abbia innanzitutto una chiara visione strategica del proprio business, cioè deve saper rispondere ai due requisiti basilari della strategia: “Qual è il mio effettivo business” e Come faccio a competere in maniera profittevole”. Sembrano domande banali ma spesso incontro operatori che non hanno piena consapevolezza dell’importanza di queste domande (e soprattutto delle rispettive risposte!).
In secondo luogo si tratta di correlare gli scopi strategici che si intendono conseguire (misurati in termini economico-finanziari) alle azioni concrete da porre in atto enucleate in termini di soddisfazione del cliente, processi di business e risorse (umane e tecniche) coinvolte.
Semplificando: spesso si leggono i risultati economico-finanziari dell’andamento del business ma poi non si sa spiegare cosa li ha generati. Ancora: si prendono delle decisioni senza saperne valutare gli impatti concreti di business.
L’attività è già stata testata su alberghi italiani? Esistono case histories di successo?
Una premessa alla risposta: pur considerando le specificità italiane dobbiamo comunque avere una visione globalizzata delle tecniche gestionali. Insomma dobbiamo confrontarci con le punte più avanzate del management, italiano o meno che sia. Ciò premesso rispondo: la BSC è stato già applicata a livello di catene internazionali e, quindi, anche in alcune property italiane appartenenti a dette catene. Abbiamo notizie di avvio di sperimentazioni anche in hotel indipendenti.
Mi permetta un’osservazione, forse paradossale, sulla considerazione delle case histories: sono tecnicamente significative solo quando documentano un insuccesso (perché ci istruiscono sulle sue cause). Al contrario vedo che molti si appassionano alle case histories di successo senza sapere l’arco temporale in cui quel presunto successo è stato rilevato, quale ne sia stato il contesto, se vi siano effetti laterali negativi etc. Tutti vantano i loro successi eppure le cose più interessanti, scientificamente, sono quelle “che non funzionano”.
In realtà la prima, effettiva, considerazione da fare è se idee, metodi, approcci di management hanno un fondamento logico e razionale (quindi replicabile) oppure sono frutto del caso, della fortuna o di un unico intuito del management magari efficace in una particolarissima situazione ma, purtroppo, non replicabile.
Spostiamo l’attenzione sull’impiegabilità del sistema. Quale il rapporto tra il miglioramento delle performance e le risorse economiche richieste?
La BSC può essere impiegata a vari livelli di complessità. Non è necessario avviare un progetto BSC dispendioso e complesso sull’intero business dell’albergo. Se ne può “ritagliare” l’applicazione su un’area significativa ma specifica (per esempio il business congressuale piuttosto che i servizi Spa) e a un livello di dettaglio ridotto ma ampliabile man mano che si acquista dimestichezza con il metodo. La BSC non è un software ma un progetto attraverso il quale l’intera organizzazione deve apprendere il nuovo approccio. Quindi le risorse economiche da investire andranno commisurate alla “scala” del progetto.
BSC e strutture medio-piccole: ci sono reali possibilità di impiego?
È pensabile un business, anche “piccolo”, senza controllo di gestione? È una domanda retorica: la mia risposta è no. Allora, dato che anche una struttura medio-piccola deve fare un minimo di controllo di gestione perché non orientarlo alla BSC? Si tratta di un metodo di valutazione del business che, come detto, può essere implementato a vari livelli di complessità. Adottare la BSC ci consente di fare sostituzioni e cambiare l’assetto della squadra durante la partita. Con i controlli di gestione tradizionali ci rendiamo conto di cosa è successo solo dopo il fischio finale dell’arbitro.
Per approfondire: Kaplan R.S., Norton D. P., Allineamento strategico – Come usare le Balanced Scorecard per aumentare la competitività, ISEDI, 2006
K.T. Talluri, G.J. van Ryzin, The Theory and Practice of Revenue Management, Springer Verlag, 2004