[Riccardo Fracassi]

Caro Giuaniz, che fai vendi le camere a persona? 20 camere sono 20 vendite indipendentemente dal numero degli occupanti. 149 posti come precisi sono 149 vendite.

La mia obiezione nasce dal fatto che viene predicato di vendere al costo marginale anche a piccole strutture.

[Riccardo Cocco]

@Riccardo Fracassi:

Riccardo il RM è un modello applicativo che prescinde dalla dimensione del prodotto. Teoricamente si tratta di un modello applicabile a tutti i prodotti/servizi che sono deperibili quindi perfettamente congeniale all’albergo all’aereo e fondamentalmente a tutti i mezzi di trasporto terra/aria/acqua. Teoricamente però! In quanto, praticamente il RM è un modello applicabile a qualsiasi prodotto/servizio. Qualche post fa si accennava ai posti letto in clinica/ospedale ma possiamo anche parlare di prodotto specifici. Ti sei mai domandato perchè prima di Natale e/o Pasqua i panettoni o le colombe costano l’ira di Dio mentre dopo costano un trentesimo rispetto a prima? Vogliamo parlare della tecnologia, se tu compri un telefonino di ultimissima generazione lo paghi il doppio di quello della generazione precedente e magari l’innovazione è solo ed esclusivamente di design e non tecnologica. Quello che voglio dire è che il RM è applicabile ovunque ci sia mercato.

Riccardo, non è detto che tu debba vendere al costo marginale punto e basta, questo non è Revenue Management, si dice che IN ALCUNI CASI vendere al costo marginale è più proficuo che lasciare la camera vuota.

Come diceva giuaniz, a volte vendere a costo marginale ha un ROI molto più alto rispetto che vendere alla tariffa maggiorata.

Esempio:

ti sarà capitato offrire gratuitamente un soggiorno ad un decision maker di un’azienda. Oggi hai dato una camera gratuitamente quindi sicuramente non hai guadagno e sicuramente hai una remissione. Domani, lo stesso decision maker ti chiama in quanto vuole portare nel tuo albergo i consiglieri di amministrazione della sua azienda. Ebbene la perdita iniziale si è convertita in un guadagno e magari vendo le camere anche ad un prezzo superiore rispetto alla Rack.

Stessa cosa dicasi per un individuale, facciamo un esempio limite:

alle 9 di sera ricevi una telefonata di un cliente alla stazione che cerca di dormire, la tua tariffa del giorno (o della “stagione”) è di 150,00 Euro B/B, che fai gli proponi 150,00 Euro? Se così fosse il tuo cliente andrebbe a bussare alla porta dell’albergo tuo concorrente. Gli vendi la camera eventualmente anche al tuo prezzo marginale, in modo che non ti costi nulla e magari al check out gli chiedi come si è trovato e se gli va di scrivere qualcosina sul suo soggiorno presso il tuo albergo, ecco che il non-guadagno in questo caso si traduce per la tua struttura in visibilità e quindi attira un maggior numero di clienti.

In linea di massima è meglio guadagnare 1 centesimo di euro piuttosto che lasciare una camera vuota. Come si diceva una volta, sono le lire (in questo caso i centesimi) che fanno i milioni…..

@tutti

Qui si continua a dipingere il RM come il mostro che uccide. Scusate ma, e spero che tutti siamo d’accordo, è il mercato quello che ha la decisione finale, quindi se il mercato necessita di essere diversificato in funzione della capacità di spesa delle esigenze e via di seguito, non comprendo perchè non occorra assecondarlo.

Ripeto e non mi stuferò di riperterlo: dove sono i dati che dimostrano che il RM è un fallimento? E non diciamo che i dati sono sotto gli occhi di tutti e che è palese che il RM sia un fallimento. Vediamo i dati.

Sottolineo che io non sono assoldato da nessuna azienda che vende prodotti per il RM, anzi, ne sconsiglio l’acquisto (sempre e solo per il comparto alberghiero). Non si sa mai, meglio prevenire.

Non voglio a tutti i costi far passare la mia idea sul RM come l’unica verità, ma al momento a mio avviso non trovo nessuna altra disciplina, tecnica, metodologia (chiamatela come preferite) che dia risultati come il RM, applicato nella mia realtà. Sono certo però del funzionamento anche se applicato in altre realtà.

Buon lavoro e buon revenue management a tutti!

Riccardo Cocco

[giuaniz]

Caro Riccardo, che fai, vai sempre in vacanza da solo?? Scusa se ironizzo, ma non cerchiamo il pelo nell’uovo e l’ago nel pagliaio. 149 posti in un aereo sono suddivisi in meno di 149 vendite, perchè se una famiglia deve comprare 4 biglietti fa una transazione sola e non 4 diverse, è palesemente ovvio. E se anche ne facesse 4 diverse, esse equivarrebbero ad una sola.

La tua obiezione è valida e ti ho risposto nell’ultima riga del mio precedente commento. Inoltre, come scrivevo nel commento sopra ancora, tu dovrai analizzare la tua situazione specifica. Se sai che sei pieno al 50% e mandi via la gente perchè la tua tariffa è troppo alta, prova a fare offerte differenziate a categorie di persone diverse. Tariffa discount 49 euro per le camere più cessose, tariffa rack 79 euro per le camere più belle. Poi vedi gli effetti, sia in termini di presenze, sia in termini di profitto. Perchè grazie a questa iniziativa il profitto deve salire e non scendere.

Attenzione sempre ai costi a gradino se si aumenta l’occupazione vendendo camere a prezzi bassi!!

[Riccardo Fracassi]

Il booking delle linee funziona diversamente: se c’è un solo posto a 0,99€ e tu fai una ricerca per 2 o più persone, ti propone per tutte la tariffa superiore. Ogni livello tariffario è contingentato. Aerei a parte, tu sei convinto che il cliente che ha prenotato a 49€ voglia la camera più cessosa? Se poi non gli piace che fai? Ti tieni un cliente insoddisfatto? Nella mia esperienza, i clienti che usifruiscono di promozioni particolarmente scontate, sono quelli più difficili e pretenziosi per una serie di motivi.

La tua ultima frase l’avevo ben vista, così come il tuo remark sui costi…cosa che nessuno mai menziona o considera a dovere.

[Anto4444]

Giuaniz sarò il più sintetico possibile e cerco di essere chiaro, se tralascio qualcosa dimmi pure e risponderò con piacere:

“Semplificando, in questa discussione si sostiene che il RM, inteso come la scienza del taglio delle tariffe, può rovinare il settore alberghiero. A sostegno di tale tesi si cita la storia delle compagnie aeree poichè esse, operando attraverso il RM, in molti casi sono fallite”

Il RM non è la scienza del taglio delle tariffe, è una montagna russa che porta con se tante critiche e contro indicazioni.

E’ interessante vedere come con questa tecnica di vendita le tariffe aeree siano drasticamente diminuite e allo stesso tempo le compagnie siano fallite.

Se il metodo avesse veramente fatto aumentare i profitti xkè mai le compagnie aeree sono una cozzaglia di resti di defunte compagnie?

Se affermo che il modello è per il momento fallimentare sbaglio? Dove sono i risultati? per il momento ci sono quelli delle compagnie aeree e sono quelli che sono.

“Io credo, e l’ho scritto in un altro post che non è stato pubblicato ieri, per errori di wordpress credo, che le tariffe basse (low cost) debbano esserci non come risultato di un taglio delle tariffe (svendita), ma al contrario come “menù″ studiato per chi altrimenti starebbe a casa propria.”

Ascolta, l’abbaglio GENERALE E IMBARAZZANTE è che ci si dimentica di non essere i soli attori della ricettività della destinazione. Chi ha un budget alto, come chi ce l’ha alto e come chi ce l’ha medio, ha tutta una serie di proposte alternative per raggiungere la destinazione e soggiornare in essa a seconda del prorpio budget. (Hotel a 1-2-3-4-5-5L e ancora Residence di 1-2-3 e ancora B&B e ancora appartamenti ammobiliati, ostelli ecc ecc NON SONO SUFFICIENTI?). Il menù c’è già ed è già bello ricco.

ALtro abbaglio è che si pensi che se non raggiungo il 100% di occupazione è perche ho le tariffe alte. E’ sbagliato! Significa che non c’è abbastanza domanda.

La mia solita domanda è: perchè tu hotel 4 stelle voui i clienti dell’ostello? perchè vuoi fare concorrenza al 2 stelle vicino a te?

“Chiedo ancora ad anto444, mi scuserà, di spiegarmi la connessione tra tariffe basse e compagnie aeree fallite perchè proprio non è evidente. Se quella segmentazione di prezzi consente di riempire l’aereo ottimizzando gli incassi sulla base di una analisi statistica della domanda, come fa una procedura che ottimizza ad essere l’origine della crisi?

Come fa a sostenere che il prezzo di 0,99 euro per un volo che parte tra 3 mesi, riservato a 10 persone su 100 su quell’aereo, è il motore di una aspettativa di prezzi bassi, e che se non ci sono prezzi simili la gente non compra.

Chi si aspetta un prezzo di 0,99 è esattamente il target di quel prezzo. Io quando vado in vacanza all’estero non posso permettermi un prezzo dell’aereo superiore a 100 euro e quindi comprerò fino a quel limite essendo felice!

E se compro a 0,99 sarò ancora più felice per l’ “effetto bazza” !!!!”

Ma se ottimizza come dici, perchè sono tutte in crisi?

La connessione è limpida: se una compagnia fallisce significa che i costi superano i ricavi. Io considero l’abbassamento medio delle tariffe come la causa del fallimento di quasi tutte le compagnie.

Ma guarda anche il commento della ragazza di Tiribocchi, è sotto gli occhi di tutti stai negando l’evidenza. La tariffa media è 37 Euro..

E non farmi ridere dicendo che chi compra a 0,99 cent è il target di quel prezzo.. Io compro abitualmente voli a quella cifra e non perchè abbia la necessità di spendere 1 euro ma perchè fanno il tragitto che interessava a me.

Cmq nel nostro settore tante altre sono le controindicazioni di questo metodo. E non sono solo nella possibile e fisiologica riduzione della tariffa media..

Xkè si riduce?

Ragiona con me:

L’offerta turistica complessiva del nostro paese è 10 e questo dieci supera di gran lunga la domanda visto che l’occupazione media degli hotel italiani è al 55%. La domanda quindi riempe 5,5 il resto è vuoto. Se passa la mentalità che l’hotel DEVE essere sempre al 100% allora è ovvio che gli hotel dovranno abbassare le tariffe.

Viste le condizioni (10 maggiore di 5,5 e l’assunto che l’occupazione debba essere del 100%) le tariffe sono destinate a diminuire.

Dimmi dove sbaglio per favore!

[dott_stefano_tiribocchi]

Il revenue management può essere applicato a strutture con 5, 10 100 camere, il modello di base è identico, le applicazioni poi sono differenti, io gestisco serenamente 74 camere fuori dal raccordo 3 stelle e 33 camere al centro storico 4 stelle, e 58 camere a fontana di trevi, parto dagli stessi presupposti ma le applicazioni pratiche variano molto, cambia il numero di camere da vendere prima della variazioni di prezzo, cambia la finestra di prenotazione, cambia la forchetta tariffaria, il valore della velocità di prenotazione, il tasso di cancellazione, la tipologia di offerte speciali, etc..etc..

Per me il revenue alberghiero oggi si basa sul concetto di visibilità all’acquisto e urgenza di vendita.

S.

[dott_stefano_tiribocchi]

@Anto4444,

ma al cinema il mercoledì perchè costa meno della domenica?

e se una SQUADRA buca una operazione per un malato grave e sono tutti convocati anestetista chirurgo infermiere, non ce lo metteresti sotto un altro malato bisognoso chiamandolo al volo?

il discorso dei due menu (il primo a 10 euro il secondo a 20 euro) lo fanno qui a roma a un ristorante nei pressi del pantheon.

se volete vedere un hotel low cost 4 stelle lusso lo stanno costruendo qui a via firenze, roma, al teatro dell’opera ex edificio banca intesa, vediamo quando esce finito cosa succederà.

S.

[sfarinel]

Ciao Tebaide,

concordo pienamente con te. Tutti i canali e le provenienze delle visite al sito dovrebbero essere monitorate e tracciate da strumenti di web anaytics non solo per determinare le fonti di maggior traffico ma per identificare quelle a più alta conversione e che generano maggiori revenue.

Per esperienza però sono pochi ancora gli albergatori ed i consulenti che tracciano ed analizzano questi dati per valutare l’efficacia degli investimenti marketing effettuati.

[Riccardo Cocco]

@Anto4444:

Carissimo, molti punti da te evidenziati nell’ultimo post hanno già ricevuto risposte e punti di vista concordi o discordanti.

Quello che segnalo qui di seguito invece mi sembra essere un punto interessante da approfondire.

“Se passa la mentalità che l’hotel DEVE essere sempre al 100% allora è ovvio che gli hotel dovranno abbassare le tariffe.”

Quello che affermi con questa frase non è Revenue Management, è obsoleta gestione alberghiera. Fare ogni notte il 100% non è il target di un’azienda alberghiera che utilizza le metodologie di Revenue Management.

Tale Azienda persegue un giusto bilanciamento tra occupazione, tariffa media e RevPAR.

L’occupaizone in se come dato di riferimento non vuol dire nulla in quanto per assurdo io potrei trovarmi in queste condizioni:

Hotel da 10 camere:

a) 1 camera occupata a 1.000 Euro a notte

b) 10 camere occupate a 100 Euro a notte

Tralasciando per un attimo i costi (non perchè non hanno il loro peso) il tuo revenue della giornata è uguale, sempre 1.000 Euro, l’occupazione invece è nel primo caso 10% nel secondo 100%.

Nell’esempio sopra riportato anche il semplice valore della tariffa media (se preso a se stante) non ha questa valenza così forte:

nel caso a) la tua tariffa media è di 1.000 Euro mentre nel caso b) è di 100 Euro, ma sempre 1.000 Euro di revenue hai fatto.

Ecco dove il dato del RevPAR assume un valenza maggiore e può essere utilizzato come discriminante sulla gestione di una struttura.

Allo stesso modo, dovendo sempre misurarsi con il mercato, se ci misuriamo sempre e solo con noi stessi non sapremmo mai realmente se le nostre performances sono migliorate o peggiorate rispetto al periodo precedente.

Per ciò che riguarda gli alberghi low cost, non vedo cosa ci sia di così catastrofico se il mercato li richiede.

Se prendiamo ad esempio il gruppo Accor in Europa gestisce un marchio che si chiama Formule1 che è un marchio low cost, con, per esempio, il check-in effettuato con una macchina tipo self service del benzinaio.

Attenzione, so esattamente che la famosissima “ospitalità” va a farsi assolutamente benedire, ma non è questo il concetto.

Immagina di trovarti su un’autostrada, stai andando nella tua località di villeggiatura preferita dove hai prenotato un albergo a 5 stelle, per un contrattempo al lavoro viaggi di notte e sei stanco morto, mancano ancora 300 Km alla tua destinazione e incontri un albergo del genere, senza fronzoli, dove magari una notte ti costa 15 Euro, ma dormi in lenzuola pulite, e ti fai una bella doccia calda. Stupendo!

Qui stiamo parlando di risposte alle necessità. Se il mercato richiede questo tipo di prodotto/servizio, perchè non darglielo?

Pensa è come se la Telecom circa 20 anni fa si fosse opposta all’espansione della telefonia mobile, il mercato chiedeva i telefonini ed invecem siccome il famosissimo telefono grigione (ve lo ricordate?) era un pezzo di culto, i telefonini dovevano rimanere nel cassetto.

Questa si chiama evoluzione del mercato e libera concorrenza, fossi in te non mi preoccuperei dell’avvento di tali strutture low cost, in quanto mi darebbero la forza di dimostrare al mercato che la mia ospitalità è molto più forte e creativa di un albergo meccanico e quindi coccolo ancora di più i miei clienti.

Senza ombra di dubbio, e dimostrabile anche in altri settori, la concorrenza genera riscontri positivi immediati al mercato. L’avvento delle compagnie aeree low cost ha generato, oltre all’ampliamento della forchetta dei fruitori del servizio aereo, anche un risparmio a chi prima era abituato a pagare di più un servizio.

Se vogliamo poi parlare del fallimento delle Compagnie aeree, ripeto e sottolineo che non è stato il Revenue Management l’assassino!

E’ stata colpa di gestioni manageriali errate e perpetrate nel corso degli anni. Per esempio parlando di Alitalia, tu sapevi che prima che fosse costituita la Alitalia Team (ovvero l’azienda che gestiva il personale di bordo, alla quale chissà come mai i piloti non hanno mai aderito) il personale di bordo dopo 6 mesi diconsi SEI mesi di servizio a bordo degli aerei potevano richiedere il passaggio a terra? Ecco che Alitalia si trovava di fronte alla necessità di nuove assunzioni garantendo al personale con anzianità superiore ai 6 mesi un posto a terra, nulla a che vedere con il Revenue Management fin qui mi pare…Per poi non parlare dei piloti la vera “casta”, molti di loro (parlo della vecchia guardia) sono stati addestrati presso l’aviaizone militare che ha investito decine di milioni di vecchie lire in addestramento dando loro delle macchine dal valore di miliardi su cui apprendere le tecniche del volo. Loro cosa hanno fatto? Beh, dopo la ferma di 3 anni diconsi trentasei mesi, si congedavano ed andavano a bussare all’Alitalia che si trovava belli belli piloti pronti da mettere in pista e da pagare profumatamente. Alitalia quindi non ha avuto per decenni la necessità della formazione dei propri piloti, ecco che il Ministero della Difesa si accorge del giochino ed aumenta la ferma degli aspiranti piloti a 10 anni. Alitalia sitrova a dover addestrare i propri piloti e quindi ad impiantare un meccanismo che è costato miliardi (ti ricordo sempre che Alitalia era ed in parte è ancora un’azienda pubblica), non mi sembra che neanche qui ci sia il Revenue Management di mezzo.

Ma potrei sbagliarmi.

Buon lavoro e buon revenue management a tutti!

Riccardo Cocco

[dott_stefano_tiribocchi]

@Anto4444,

correttissimo il discorso sulla domanda, ma se l’occupazione media degli hotel è 55%, io voglio il 110% e voglio che il mio competitor resti allo 0%,

questo purtroppo necessita oscillazioni tariffarie, non sempre al ribasso, il problema del revenue in italia, a roma almeno, è proprio nell’errata gestione dello stesso, il report “anitrevenue;)” della cornell university dice proprio questo, se l’hotel ha sempre le tariffe sotto i propri competitor per fregarli, l’hotel avrà un minore revpar, che se discernesse qual’è il momento di stare sotto e quando stare sopra.

S.

[Riccardo Cocco]

@dott_stefano_tiribocchi:

Il rapporto della Cornell non lo definirei un antirevenue, lo definirei piuttosto una chiarificazione sull’utilizzo del Revenue Management non come strumento di taglio tariffario ma come un vero e proprio strumento legato alla domanda con la fluttuazione delle tariffe.

Il rapporto definisce che chi ha pensato che la miglior strategia in periodi di congiuntura come questo sia il taglio delle tariffe. A mio avviso ciò che è avvenuto in questi mesi (almeno su Roma) è un processo di deflazione. Le tariffe che eravamo abituati a vendere lo scorso anno o due anni fa le rivedremo forse fra 5/7 anni.

La Cornell sostiene, e personalmente condivido, che la domanda c’è sempre stata anche nei mesi scorsi, ovvero c’è stata una flessione minima rispetto allo scorso anno ma che ha trovato contrapposto un enorme diminuzione tariffaria suggerita dalla paura.

Ecco quindi che si necessita un attenta visione dell’andamento delle prenotazioni e oggi come oggi è sempre più importante riuscire a fare previsioni il più possibile vicine alla realtà in funzione della domanda, del pick up, dell’attuale occupazione. E questa va monitorata costantemente, quello che è valido ora domani forse non lo sarà più.

Buon lavoro e buon revenue management a tutti!

Riccardo Cocco

[Riccardo Fracassi]

Saranno pochi gli albergatori che fanno questa analisi, ma ci sono!

[AG]

Concordo con molti dei post che ho letto. In particolare, credo che affidabilità e semplicità d’uso siano estremamente importanti. Prenotare online, in Italia, suscita ancora qualche remora, non a tutti ma a molti. Se un software è semplice, amichevole e funziona, si è già fatto un bel passo avanti.

Alessandro

http://www.supersaas.it

[giuaniz]

mi linkate questo rapporto della Cornell Univ. per favore?

[giuaniz]

Ah!! e facciamo una petizione perchè l’amministratore del blog faccia l’aggiornamento della versione obsoleta e bacata di wordpress!!! 😀 😀

[Autore]

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