Revenue management: l’equilibrio tra occupazione, revpar e reputazione

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Questo argomento contiene 2 risposte, ha 2 partecipanti, ed è stato aggiornato da  Roberto Vuilleumier 11 anni, 4 mesi fa.

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    Revenue management: l’equilibrio tra occupazione, revpar e reputazione

    Da sempre sono parecchio dubbioso e spesso molto critico su quelle che vengono definite le “nuove” tecniche di vendita alberghiera, dato che sono ormai passati 20 anni dal loro utilizzo in Italia.

    L’ospitalità che ha radici antiche si basava inizialmente sulla fiducia e sull’amicizia, a questo proposito ricordo anche soltanto l’usanza, a cui erano soliti aderire una moltitudine tra gli antichi abitanti di questa terra, di spezzare un vaso, una moneta o altro oggetto a metà consegnandone una parte all’ospite per garantire (!) a lui ed addirittura ai propri discendenti di essere riconosciuto come tale anche nei decenni, se non nei secoli a venire.

    L’ospitalità è da sempre una piacevole consuetudine e mai un abominevole mercato.

    La monetizzazione dell’ospitalità, che ben conosco ed accetto, non va semplicemente interpretata come una “Borsa” moderna, sia perchè come dirò in seguito non è così certo che sia economicamente conveniente, sia perchè spesso non è etica.

    Non volendo apparire dal pensiero eccessivamente vetusto e dall’animo solamente romantico, tralascerò volutamente di trattare la parte etica, poiché ho già parlato nel recente passato su questo blog dell’over-booking sostenendo che se utilizzato in maniera volontaria come pratica commerciale deve essere tradotto in italiano semplicemente come “inadempienza contrattuale dell’albergatore” a danno dell’ospite che può chiedere un risarcimento anche morale.

    Per fare un po’ di chiarezza sulla storia evolutiva delle “nuove” pratiche commerciali in Italia nell’ambito alberghiero è bene ricordare che la legge 25 agosto 1991 n 284 (liberalizzazione dei prezzi del settore turistico e interventi a sostegno delle imprese turistiche) ha profondamente modificato la disciplina legislativa dei prezzi nel settore turistico; tale norma, infatti ha conferito a ogni singolo operatore la facoltà di determinare liberamente i prezzi del servizio alberghiero.

    Dopo tale legge come esplicitato anche dalla Corte Costituzionale, più volte intervenuta sul tema, si è passati da un regime di prezzi controllati-amministrati o concordati a un regime improntato al principio del libero mercato (Corte Costituzionale, 22 aprile 1992,n. 188).

    Tale modifica ha conseguentemente rivoluzionato l’atteggiamento commerciale degli albergatori, che hanno iniziato naturalmente ad evolvere passando, poco a poco, da una tariffazione fissa, chiusa e particolarmente rigida, legata alla categoria (numero di stelle), ad una completamente aperta e quindi variabile.

    In conseguenza di ciò, in pratica, oggi, spesso accade che la politica tariffaria degli alberghi muti in ragione dei periodi dell’anno ed in stretta relazione all’andamento del flusso di clientela che esso sia più o meno preventivabile.

    La così detta alta stagione in alcuni luoghi può restringersi anche solo di un giorno, basti pensare ad eventi sportivi di particolare importanza (finale di Champions league)o a concerti particolarmente attraenti (gli U2)ecc..

    L’albergatore è tenuto soltanto alla comunicazione ai sensi dell’art.1 e seguenti della Legge 25 agosto 1991 n.284 dei prezzi minimi e massimi di pernottamento alle Regioni ed alle Province autonome di Trento e Bolzano, entro il 1 marzo per i prezzi che l’operatore intende applicare dal 1 giugno ed entro il 1 Ottobre per i prezzi che l’operatore vuole applicare dal 1 gennaio (ai fini pubblicitari).

    L’ampio spazio di autodeterminazione previsto dalla legge consente in termini pratici di poter contrattare ampiamente la tariffa con il cliente finale.

    Date le condizioni su esposte nacquero per così dire principalmente due scuole di pensiero: la prima intenzionata a conservare una certa rigidità tariffaria imponendo limiti minimi standard; la seconda, diffusa recentemente, più flessibile e più commerciale (Revenue Management).

    Gli albergatori per così dire conservatori, rispetto ai “riformatori”, pur utilizzando le stesse tecniche di vendita delle stanze, quindi addestrando il personale addetto ad una corretta comunicazione e ad efficaci escamotage per portare a termine con successo la vendita, imponendo medesima attenzione al cliente..ecc., sono del parere che l’eccessiva fluttuazione dei prezzi verso il basso in periodi di bassa affluenza, pur se conduce ad una maggiore occupazione media, non migliora in sostanza le “entrate” rispetto ad un’occupazione più bassa ma con tariffe più elevate.

    Il parere del Cornell’s Center for Hospitality Research (“Analisi sull’industria alberghiera americana”) che segue ad un parere simile di analisti inglesi (fonte Job in Tourism) recita: “il vecchio adagio della teoria classica del revenue management, secondo cui sarebbe sempre meglio vendere una camera a prezzi bassi piuttosto che non venderla, non corrisponde alla verità, neppure in tempi difficili. È questa la scoperta più importante della ricerca “Competitive pricing in uncertain times”, realizzata dai docenti Cornell, Cathy Enz e Linda Canina, in collaborazione con il presidente della società di consulenza Str Global, Mark Lomanno. «Il nostro scopo era quello di confrontare gli effetti delle strategie di prezzo tra concorrenti diretti, prima in una fase economica debole, poi in un periodo di crescita economica», spiega Enz. «Utilizzando il database fornito da Str, in particolare, abbiamo potuto analizzare i prezzi relativi, l’occupazione e il revpar di oltre 67 mila alberghi, nel periodo compreso tra il 2001 e il 2007». «E le nostre rilevazioni sono state costanti, a prescindere dalla situazione economica», prosegue Canina. «Gli alberghi, che avevano mantenuto tariffe giornaliere medie superiori a quelle dei loro concorrenti diretti, avevano sì registrato un’occupazione minore rispetto a questi ultimi, ma anche revpar relativi più alti. E questo è un dato che si è dimostrato valido per tutti i segmenti di mercato». «Complessivamente», è la conclusione di Lomanno, «i nostri risultati suggeriscono che il modo più efficace per ottenere una performance dei ricavi migliore di quella dei concorrenti è quello di mantenere tariffe medie più alte».

    Lo studio può essere scaricato gratuitamente dal sito del Cornell Center for Hospitality Research all’indirizzo: http://www.hotelschool.cornell.edu/research/chr/pubs/reports/2009.html

    Quanto sostenuto Cornell’s Center for Hospitality Research non è certamente esaustivo intanto perchè si tratta di industria alberghiera americana e non nostrana, poi perchè ragionamenti come quello proposto vanno analizzati nel profondo valutando, degli alberghi presi a campione, il numero di camere, la loro ubicazione, la quantità e qualità dei servizi offerti, il numero di addetti, la loro esperienza di vendita…ma è certamente indicativo del fatto che non esiste un valore universale della teoria proposta ovvero il Revenue Management.

    Quello che per me è certo è che l’eccessivo e smisurato utilizzo di tecniche di vendita speculative, che invito il lettore ad approfondire documentandosi, spesso vadano anche a danneggiare l’immagine dell’albergo stesso che le applica.

    È altrettanto vero che dall’altra parte, l’eccessiva rigidità tariffaria soprattutto se non abbinata ad una corretta crescita qualitativa, in un mercato così aperto, possa avvantaggiare troppo quei colossi alberghieri che fanno della speculazione – ahimè – la sola ragione primaria di esistenza.

    Come gli antichi va ricercato il punto di equilibrio..

    Roberto Vuilleumier

    Esperto del settore turistico-ricettivo

    Autore di: “Professione Receptionist” ed. Hoepli

    #17743

    Complimenti per l’articolo e le argomentazioni apportate.

    #17744

    Ringrazio Sentitamente.

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