Hitler, Stalingrado e la cura del personale

14 Ottobre 2008

2 settimane fa abbiamo parlato dell’importanza del personale per la buona produttività dell’hotel, un tema che ha provocato molte discussioni. Navigando su Internet, ho avuto la fortuna di imbattermi in un articolo di Bill Marriott, presidente della ben nota catena alberghiera,  che sul suo blog personale “Marriott on the move” tratta l’argomento in modo sicuramente molto originale ma anche interessante. Vi riportiamo quindi il suo racconto, intitolato “Un libro che ho letto la scorsa estate”.

“Dato che ho passato la mia adolescenza negli anni della Seconda Guerra Mondiale, sono sempre rimasto affascinato dalla storia della grande guerra. A quei tempi vivevo a Washington, ed assistevo  continuamente alle parate degli eroi di guerra che tornavano dal fonte.

La mia passione per la storia mi porta spesso nella libreria di George Arrington, nel Maine, in cerca di vecchi libri scritti in prima persona dagli uomini che hanno combattuto nella Seconda Guerra Mondiale. E’ così che mi sono imbattuto, la scorsa estate, nelle memorie di guerra di Erich Von Manstein, il generale più brillante dell’esercito tedesco.
 
Come tanti, sono portato a credere che la leadership militare possa offrire molte lezioni a chi sta cercando di condurre un gruppo di persone nelle dure battaglie dell’economia o della politica, quindi ho trovato questo libro di ricordi molto istruttivo.
 
Von Manstein comandò l’armata tedesca sul fronte russo dall’autunno del 1942 fino alla primavera del 1944. L'esercito sovietico alla fine ha avuto la meglio, ma sembra che il generale abbia dovuto combattere “con le mani legate dietro la schiena” perché Hitler continuava a interferire sulle principali decisioni strategiche.
 
Forse il più grande errore di Hitler è legato alla Battaglia di Stalingrado. Quando Von Manstein assunse il comando dell'armata nel Novembre del 1942, trovò Stalingrado completamente circondata dai russi; chiese quindi ripetutamente di poter ordinare la ritirata della sesta armata dalla città. Hitler ha sempre rifiutato di prendere in considerazione le richieste dal suo generale perché non voleva rinunciare a Stalingrado per motivi di prestigio politico. Alla fine, comunque, Stalingrado è caduta sotto i russi con la perdita di circa 250.000 soldati tedeschi.
 
Sul lato orientale, i tedeschi dovevano cercare di difendere un fronte di 500 miglia con forze sempre più indebolite. Anche in questo caso, Von Manstein  chiese autorizzazione per consentire la ritirata, o almeno ridurre la lunghezza del fronte per permettere una migliore concentrazione delle forze. Hitler continuò a ignorare le richieste di Von Manstein  , e, naturalmente, i russi aumentarono le forze in campo raggiungendo proporzioni di 8 russi per ogni tedesco e vinsero facilmente.
 
L’ego di Hitler ha più volte prodotto risultati disastrosi; Hitler non sapeva quasi nulla di strategia militare, ma ha continuato ad esercitare il suo ruolo come comandante supremo, indipendentemente da ciò che altri potessero dire o pensare, e soprattutto sapere più di lui.
 
Questa lezione storica sulla leadership dimostra quanto sia importante delegare alcune decisioni importanti al proprio personale; di riconoscere sempre che chi “lavora sul campo” ha maggiori conoscenze e dovrebbe avere la possibilità di gestire le proprie operazioni senza interferenze.
 
E’ importante che il leader ripulisca la strada da tutti gli ostacoli (burocratici, organizzativi) che possano impedire al personale di prendere decisioni e completare al meglio il proprio lavoro. Fortunatamente per gli alleati, Hitler nella Seconda Guerra Mondiale non ne è stato capace!”.

 
 
 

E’ chiaro che Bill Marriott dipinge nel suo racconto una situazione organizzativa che in Italia si trova poco frequentemente; le economie di scala di un gruppo internazionale come la Marriott rendono impossibile non delegare al personale importanti funzioni di management nei singoli hotel della catena.

Anche negli hotel indipendenti italiani possiamo però trovare casi in cui l’eccessiva interferenza del proprietario dell’hotel non permette al personale di lavorare al meglio per ottenere i migliori risultati.

Il Dott. Franco Grasso ha evidenziato spesso questo problema in relazione alla gestione delle tariffe dell’hotel; il proprietario dell’hotel e purtroppo spesso anche il direttore può non avere le stesse conoscenze tecniche del dipendente/Revenue Manager e quindi applicare una monotariffa molto alta per dare prestigio della struttura, rifiutandosi di aumentare la forchetta tariffaria e condizionare il mercato nei momenti di bassa occupazione.

La situazione, in questo caso, diventa dannosa sotto il profilo del rendimento commerciale della struttura, perché il direttore non vuole delegare una particolare attività ad una persona che, semplicemente, “ne sa di più sull’argomento”.

La situazione può diventare paradossale come nel caso di un albergatore romano che, vistosi costretto a dare piena libertà di scelta tariffaria al proprio Revenue Manager perché delegare queste decisioni portava evidentemente i migliori risultati commerciali, si raccomandava ogni giorno: “non farmi sapere niente, e se qualcuno chiede qualcosa, rispondi che le tariffe le cambi di nascosto perché io non ne so niente”…

Per questo, anche nel precedente articolo “Trovare personale che sappia risolvere i problemi dei clienti”, abbiamo evidenziato l’importanza di non assumere personale semplicemente per riempire una posizione vacante, ma selezionare con attenzione professionalità che possano dare un vero valore aggiunto alle conoscenze ed al management dell’hotel.
 
La bravura del proprietario sta proprio nel trovare una persona con conoscenze pratiche avanzate di cui potersi fidare e a cui concedere molta autonomia.

 
 

E voi, cosa ne pensate? Il personale dovrebbe avere la libertà di prendere importanti decisioni strategiche? Permettete al vostro Revenue Manager di gestire le tariffe in completa autonomia? Ascoltate spesso i consigli di chi lavora “in prima linea” nel Concierge dell’hotel?

 

Fonti:
 Marriott on the Move