Non trascurate i costi: ecco come gestire le finanze dell’hotel nel modo più efficace

24 Marzo 2017

leggi l’articolo completo...Applicare correttamente tecniche di revenue management non è sufficiente per garantire performance finanziarie ottimali all’hotel. Guardare gli storici per predire il futuro e cercare di massimizzare l’occupazione e i ricavi non servirà se in parallelo non applichiamo una attenta analisi dei costi di gestione e di distribuzione.

Investire in una buona strategia di revenue management senza tenere conto delle previsioni di spesa, quindi dei costi fissi e di quelli variabili, è un po’ come fare il conto senza l’oste. Per l’hotel una gestione di questo tipo è fuorviante e potenzialmente pericoloso.

Revenue e costi: indipendenti ma interconnessi

Negli ultimi tempi i RM hanno cessato di utilizzare come indicatore unico di performance il RevPAR, integrandolo con altri indici altrettanto rilevanti.

In un interessante articolo, Franco Grasso approfondisce le differenze tra costi fissi e variabili e dà alcuni consigli utili su come calcolarli e razionalizzarli.

Grasso spiega in modo molto chiaro come utilizzare il Costpar (costo fisso + variabile per camera disponibile) per definire la bottom rate sia altrettanto fuorviante che utilizzare il RevPAR come unico indice di benessere della struttura.

“Ma allora non dobbiamo considerare il Cost.p.a.r come base di partenza nell’elaborazione di un prezzo? No! L’unico valore da conoscere è quello del costo variabile camera, non del Cost.p.a.r.! Conoscere il Cost.p.a.r. della nostra struttura è importante per acquisire una corretta consapevolezza sui costi della camera, ma non dobbiamo essere condizionati nell’elaborazione della tariffa alberghiera che, invece, vive una vita propria assolutamente indipendente da quella dei costi.”

 

La difficoltà di calcolare i costi reali della struttura

Se i costi fissi dell’hotel possono essere più o meno calcolati in modo preciso, non si può dire altrettanto di quelli variabili; ecco perché spesso gli albergatori non ne tengono di conto quando stabiliscono le strategie di vendita o di marketing.

Prendiamo i costi di distribuzione: ogni canale richiede una diversa commissione; difficile prevedere a priori quante camere verranno vendute ogni mese su un canale invece che su un altro e quindi a quanto ammonteranno le commissioni totali future.

Stessa cosa vale per i costi occulti che spesso sfuggono all’albergatore, come spiega Grasso: “Uno per tutti la dilazione. Quanto costa ad un albergo avere mediamente il cash flow a distanza di 30/60 giorni dal momento in cui il cliente ha pernottato? Avere una quota di entrate in sospeso rappresenta un costo occulto e bisogna cercare di limitarlo al massimo.”

 

La creazione di un budget operativo mensile

Una buona soluzione per riuscire a tenere sotto controllo i costi rispetto alle revenue è quello di stilare un budget operativo, un’attività fondamentale per qualsiasi proprietà alberghiera che voglia mantenersi un passo avanti agli altri (ma in generale per qualsiasi impresa).

Ma fare un’analisi annuale o semestrale non basta. I tanti cambiamenti del mercato richiedono che si facciano anche previsioni e analisi a breve termine, per correggere il tiro.

Previsioni regolari e una comparazione mensile con i dati reali sono strumenti importanti per gestire in modo proattivo le cose.

Ma da dove cominciare?

  • Il primo passo è quello di stilare un previsionale delle vendite. Il revenue management offre non solo l’opportunità di aumentare i ricavi regolando la politica dei prezzi e di occupazione. La gestione dinamica dei canali di vendita e i cambiamenti nel mix dei canali hanno un’influenza diretta sui costi di distribuzione, e quindi sulla redditività. Allo stesso tempo, è sempre necessario tenere d’occhio il mercato e i competitor nella gestione delle entrate.
  • Il secondo passo è quello di ottimizzare i costi. Una parte dei costi dell’hotel dipendono direttamente o indirettamente dalle revenue, che variano in base alla stagione o agli eventi di una destinazione. Dei previsionali fatti a cadenza regolare vi permetteranno di agire prima ancora che possano presentarsi dei problemi. Ad esempio, si possono ottimizzare i costi di personale e prevedere permessi, ferie e periodi ad orario ridotto quando sapete che le revenue sono più basse. Anche gli investimenti di marketing potrebbero variare in base a queste previsioni.
  • Una terza attività da fare è la pianificazione della liquidità attiva per evitare di avere costi occulti non previsti. Attraverso una pianificazione fatta per tempo, i ricavi e le spese, così come eventuali colli di bottiglia nella liquidità, possono essere identificati e si possono prevedere delle contromisure.

 

Accompagnare le attività di revenue management, di gestione dell’hotel e di marketing a un’attenta analisi dei costi è un approccio molto efficace per qualsiasi tipologia di struttura: prima di tutto vi darà consapevolezza sulle effettive entrate e uscite, su ciò che è più o meno costoso per il vostro hotel. Soprattutto, vi aiuterà a decidere con più tranquillità le strategie di revenue management ma anche quelle di marketing.

Fare questo tipo di analisi può sembrare difficile, ma oggi esistono strumenti pensati appositamente per questo. A breve pubblicheremo un approfondimento proprio dedicato a questa tematica.

Nel frattempo, ci farebbe piacere sapere se e quanti di voi hanno integrato nella gestione della struttura un forecast di questo genere. Se e come riuscite a tenere sotto controllo i costi?